CRM sistēmas izmantošanas stratēģija

CRM sistēmas ieviešana ir nopietns posms uzņēmuma dzīvē. Biznesa procesu maiņa, jaunas funkcionalitātes un analītikas ieviešana, vadītāju apmācība ir tikai aisberga redzamā daļa, jo ir acīmredzams, ka šāda mēroga izmaiņām nepieciešama kvalitatīva analīze un profesionāla pieeja. Sagatavošanās ieviešanai sākas pat pirms noteiktas programmatūras izvēles un programmētāja piesaistīšanas. Īstenošanas panākumi un turpmākā darba efektivitātes līmenis faktiski ir atkarīgs no darba kvalitātes sagatavošanās posmā.

CRM sistēmas ieviešana būtu jāuzskata arī par jebkuras citas informācijas sistēmas ieviešanu. Pat ja jūs tikai gatavojaties “piestiprināt” CRM bloku pie operatīvās grāmatvedības sistēmas, ir svarīgi veikt kvalitatīvas apmācības.

Pirmkārt, tas ievērojami atvieglos programmatūras izvēli un sekojošu uzdevumu formulēšanu pārskatīšanai. Otrkārt, CRM sistēma ir rīks, un pat ļoti augstas kvalitātes rīks, ja tas netiek izmantots paredzētajam mērķim, nedos jūsu uzņēmumam nekādu labumu, un, iespējams, radīs būtisku kaitējumu budžetam, pārvērtoties par “čemodānu bez roktura”.

Lai jau no paša sākuma darbs pie ieviešanas projekta tiktu veikts pareizajā vektorā, atbildiet uz jautājumu: “Kāpēc mūsu uzņēmumam nepieciešama klientu bāze?”. Protams, jautājums šķiet dīvains, jo ir zināms, ka klientu bāze ir viens no vērtīgākajiem uzņēmuma aktīviem. Tomēr cik bieži analīzei izmantojat klientu bāzes datus? Kādas metodes jūs izmantojat, lai novērtētu klientus? Vai jūsu uzņēmuma lojalitātes sistēma ir saistīta ar finanšu rādītājiem?

Lai noformulētu prasības nākotnes korporatīvajai CRM sistēmai, ir jāizstrādā stratēģija - kā un kāpēc uzņēmums plāno to izmantot. Šajā posmā ir svarīgi atbildēt uz jautājumu “Ko mēs vēlamies iegūt no CRM sistēmas?”.

Stratēģijas trūkums ir nopietna kļūda CRM ieviešanā. Liekas, ka pati sistēma atrisina daudzus jautājumus, kas saistīti ar klientu bāzi, un ir diezgan vienkārši aprīkot uzņēmuma darbiniekus ar “maģisko” programmatūru. Tomēr šajā gadījumā CRM nedarbojas vai vismaz neatbilst uzņēmuma cerībām.

Klientu bāzes pārvaldība ir sadalīta divos veidos: operatīvā un stratēģiskā. Operatīvā vadība ir tieša klientu bāzes uzturēšana: informācijas apkopošana, mijiedarbības organizēšana ar klientu. Piemēram, pārvaldnieks, izveidojot datu bāzē klienta karti, reģistrējot informāciju par kontaktiem un plānotajām sanāksmēm, nodrošina klientu datu operatīvu pārvaldību.

Stratēģiskā vadība ietver klientu bāzes, tās analīzes metodoloģijas, attīstības stratēģijas un kontroles novērtējumu.

Parasti mūsu prātā CRM sistēma ir zvani, sapulces, dzimšanas dienas apsveikumi, vārdu sakot - elektroniska dienasgrāmata. Protams, viss iepriekš minētais, kā likums, ir daļa no funkcionalitātes. Un, protams, “jums jāzina klients pēc redzesloka”, bet ko šīs zināšanas dod uzņēmumam visā pasaulē?

Darba ar klientiem stratēģija ir visaptveroša pieeja optimālu piedāvājumu izstrādei klientiem, attiecīgi, viņu piederībai noteiktai grupai. Vienkāršs piemērs ir ABC analīze, ar kuras palīdzību uzņēmums var klasificēt klientus pēc finanšu rādītājiem, piemēram, pēc ieņēmumiem, un aprēķināt katras grupas optimālo pakalpojumu izmaksu līmeni.

Vēl viens piemērs ir klientu lojalitātes sistēmas attīstība. Parasti klientu bāzes operatīvās vadības līmenī mēs runājam par papildu atlaižu nodrošināšanu. Ar sarežģītāku atlaižu programmu izkārtojumu - par atlaižu līmeņa paaugstināšanu atkarībā no pirkumu skaita vai klienta iztērētās naudas. Tajā pašā laikā, ja klienti saņem prēmijas “pēc noklusējuma”, piemēram, vienkārši iegūstot pareizo punktu daudzumu, jums jāsaprot, ka tas ir pievilcīgi, līdz konkurentam ir vēl pievilcīgāks piedāvājums.

Klientu bāzes stratēģiskai vadībai obligāti jāietver ne tikai statistikas vākšana, bet arī klientu klasificēšanas pa segmentiem un darba ar katru no tiem principi. Kā vienkāršu piemēru mēs nosacīti sadalām klientus 2 grupās: A grupa nes uzņēmumam 80% no peļņas, B grupa - 20%. Ja izmaksas, kas saistītas ar viena klienta paturēšanu no grupas B, ir vienādas ar izmaksām, kas saistītas ar viena klienta noturēšanu no grupas A, tad ir acīmredzami, ka pirmajā gadījumā izmaksas ir nerentablas. Tas nenozīmē, ka klienti no nosacītās B grupas nav jāsaglabā. Stratēģija darbam ar klientiem šajā gadījumā ir pakalpojumu izmaksu optimizācija. Tajā pašā laikā jāatceras, ka arī klientu apmierinātības novērtējumam šajā klientu grupā vajadzētu būt optimālam.